Наша стратегия

В 2020 году МегаФон завершил реализацию стратегического цикла на 2017–2020 годы и внедрил запланированные инициативы. Несмотря на негативное влияние пандемии в 2020 году на ключевые показатели эффективности, мы смогли подготовить надежную почву для будущего роста и достижения новых высот.

Стратегические достижения МегаФона в 2017–2020 годах

1

Рост LTV

+34%
2

Клиенто­центричность

  • Big Data
  • CVM
  • Клиентский опыт
3

Agile

4

Партнерские проекты

За период стратегического цикла нам удалось реализовать основную цель и увеличить показатель LTV1 на 34%. Также до начала пандемии мы демонстрировали среднегодовой рост OIBDA на отметке 2,7%2 и показали высокий уровень финансовой эффективности.

МегаФон развил важнейшие клиентоцентричные компетенции:

  • Big Data. Усилены компетенции изучения потребностей клиентов, позволяющие МегаФону создавать релевантные и востребованные продукты.
  • Клиентский опыт. Проведен существенный разворот в работе с абонентами в части изучения и улучшения клиентских путей, роста качества продуктов на основе показателей клиентской удовлетворенности, работы с политикой контактов и других направлений работы.
  • CVM3. Создан эффективный инструмент подбора персональных предложений клиентам на основе анализа их предпочтений.

Мы запустили бизнес-трансформацию Компании, важнейшей частью которой является переход сотрудников на работу в гибких командах (Agile), уже демонстрирующий свою эффективность. Были созданы «сборные» – совокупности Agile-команд, объединенных общей миссией: сегментом, каналом или продуктом. Такой гибкий подход позволяет решать задачи эффективнее: сотрудникам – быстрее развиваться, а бизнесу – предлагать более клиентоориентированные услуги.

В период стратегического цикла мы запустили множество партнерских проектов с лидерами рынка. Основными проектами в 2019–2020 годах стали:

  • создание вместе с Alibaba Group, Mail.ru Group и РФПИ совместного предприятия «AliExpress Россия» ;
  • развитие совместных проектов с «ИКС Холдинг» ;
  • приобретение доли в онлайн-кинотеатре Start.

Также в начале 2021 года:

  • МегаФон вместе с Mail.Ru Group, USM Group, Ant Group и РФПИ подписал документы по созданию двух совместных предприятий , которые будут предоставлять цифровые платежные решения и финансовые услуги, помогающие потребителям экономить при оплате услуг и товаров в быстро растущем сегменте электронной коммерции.
  • МегаФон и «ЮэСэМ Телеком» совместно с партнерами из Узбекистана приступил к созданию совместного предприятия Digital Holding , которое призвано стать технологическим лидером крупнейшего в Центральной Азии телекоммуникационного рынка. Целью проекта является формирование телекоммуникационной инфраструктуры в соответствии с международными стандартами для расширения доступа к услугам связи в Узбекистане и повышения их качества, а также внедрение передовых технологий и систем в сферах информационной безопасности, хранения данных, маркировки и контроля движения отдельных видов товаров.

МегаФон развил важнейшие клиентоцентричные компетенции:

Big Data

Клиентский опыт

CVM❸



Влияние пандемии COVID-19

В 2020 году пандемия стала серьезным вызовом для бизнеса МегаФона и существенно сказалась на планах по достижению ключевых целевых показателей. Несмотря на это, мы во многом смогли нивелировать негативный эффект от COVID-19 благодаря повышению эффективности, гибкости и оперативному реагированию на ситуацию.

Сервисная выручка в 2020 году снизилась на 2,5%, в первую очередь на фоне сокращения затрат на мобильную связь абонентами и бизнесом, а также резкого сокращения количества новых подключений. При этом снижение было не таким сильным ввиду роста росту выручки от передачи данных, и прежде всего цифровой выручки, благодаря повышенному спросу на услуги МегаФона, связанному с изоляцией и удаленной работой.

Снижение выручки привело к падению OIBDA на 3,8%4 в 2020 году. При этом нам удалось во многом нивелировать снижение за счет сокращения затрат на продажи и маркетинг, общехозяйственных затрат и повышения эффективности процессов. Более того, по итогам года нам удалось повысить рентабельность по OIBDA.

Также, благодаря активному управлению кредитным портфелем, нам удалось сократить общий долг и сохранить отношение чистого долга к OIBDA на уровне 2019 года.

Во многом мы смогли сгладить негативный эффект от пандемии за счет реализации стратегических проектов – повышения скорости и гибкости Компании. Благодаря им мы смогли оперативно перевести на удаленную работу более 14 тыс. сотрудников без ущерба для бизнес-процессов.

Мы запустили переход на гибкие схемы управления (Agile) еще до начала пандемии и смогли не только применять их в условиях неопределенности, но и успешно масштабировать эти практики.

Целевые ожидания и прогресс по показателям эффективности в 2018–2020 годах5

  Заявленные целевые ожидания 2018–2020 годов, % Результат 2018 года, % Результат 2019 года, %   Результат 2020 года в условиях пандемии COVID-19, %
Сервисная выручка 2–5 4,7 1,2 –2,5
OIBDA  3–6 0,2 5,3 –3,8
Чистый долг / OIBDA ≤ 2,0х 2,37х 2,45х 2,46х

Выход на новую высоту

После завершения стратегического цикла МегаФон намерен двигаться к новым высотам в бизнесе и сосредоточиться на создании ценностей для ключевых заинтересованных сторон Компании: клиентов, сотрудников и акционеров. Наша цель – сделать их счастливыми. Мы определили три ключевых приоритета:

Счастливый клиент
Один из ключевых фокусов для МегаФона – это счастье клиента. Для его обеспечения мы работаем над постоянным улучшением клиентского опыта, формируем предложения под потребности наших клиентов. Делая клиента счастливым, Компания получает активного абонента, а клиент – лучшего партнера для жизни, готового предлагать ему самые необходимые продукты и услуги. В 2020 году для повышения счастья мы сформировали новую линейку тарифных планов «Без переплат» для наших абонентов.

Показатели для измерения:

  • NPS6

  • абонентская база

Счастливый сотрудник

Сотрудники являются основным активом МегаФона. И только счастливый сотрудник сможет заботиться о счастье клиентов. Мы работаем над развитием сотрудников, внедряя гибкие методологии управления. Наши важнейшие задачи – давать нашим людям возможность быть значимыми и полезными, а также объединить всех сотрудников МегаФона вокруг общих целей.

Показатели для измерения:

  • eNPS7

Счастливый акционер

Третий ключевой приоритет – счастье наших акционеров. Мы продолжим работать над ростом денежного потока и OIBDA. МегаФон стремится к достижению лидирующих позиций на рынке, что позволит не только удовлетворить, но и предвосхитить ожидания наших акционеров.

Показатели для измерения:

  • органический денежный поток

Наши конкурентные преимущества

1

Цифровая экосистема

МегаФон продолжает усиливать компетенции для создания крупнейшей цифровой экосистемы в России в сотрудничестве с ведущими игроками рынка. Также для компаний на ранней стадии развития действует «технологическая песочница», решения зрелых компаний мы включаем в свою продуктовую линейку на коммерческих взаимовыгодных условиях или используем для ускорения внутренней цифровизации.

2

Инфраструктура

Мы стремимся использовать технологическое преимущество для достижения лидерства в цифровых услугах для абонента и стать выбором номер один среди цифровых клиентов по воспринимаемому качеству связи. Мы развиваем инфраструктуру в соответствии с передовыми мировыми трендами, а также используем лидерство по количеству базовых станций.

3

Последовательное повышение эффективности

В Компании действует системный процесс для управления полным жизненным циклом инициатив, от разработки до реализации. Мы стремимся не только к финансовой отдаче, но и к ускорению и упрощению внутренних процессов, повышению уровня удовлетворенности сотрудников и более эффективным трудозатратам.

  1. Lifetime Value (LTV) – внутренний расчетный показатель, отражающий текущую стоимость будущего денежного потока от клиента на протяжении всей истории взаимоотношений с МегаФоном.
  2. С учетом 2020 года среднегодовой рост OIBDA составил 0,9%. Показатели приведены без учета эффекта применения МСФО (IFRS) 16.
  3. Customer Value Management (CVM) – система управления ценностью клиентской базы.
  4. Без учета эффекта применения МСФО (IFRS) 16.
  5. Целевые показатели отражают средний темп роста и не учитывают возможных негативных последствий изменений законодательства и разовых операций. Все показатели указаны без учета эффекта применения МСФО (IFRS) 16.
  6. NPS (англ. Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности.
  7. eNPS (англ. Employee Net Promoter Score) – индекс удовлетворенности персонала.
Обзор рынка Предыдущая
глава
Бизнес-модель Следующая
глава
В начало страницы